La cession d'un cabinet de conseil en gestion de patrimoine est rarement une sortie immédiate.
L'acquéreur achète un portefeuille dont la valeur tient à une relation personnelle. Il veut donc que le cédant reste, généralement deux à cinq ans et il adosse fréquemment le complément de prix à cette présence.
Le cédant quitte alors la position de chef d'entreprise pour celle de dirigeant ou de salarié d'un groupe qu'il ne contrôle plus.
Ce changement se négocie dans le protocole. Il ne se discute pas après.
Cet article prolonge notre analyse générale sur la cession d'un cabinet de CGP.
Mandat social, contrat de travail, contrat de prestation de services : les trois se rencontrent en pratique.
Ils n'offrent ni la même protection ni le même régime de rupture. Un mandataire social est révocable, un salarié ne l'est pas dans les mêmes conditions.
Le choix n'est pas neutre non plus au regard de la protection sociale et du régime fiscal de la rémunération.
C'est la première question à trancher, avant même d'en discuter le contenu.
Intitulé, périmètre de responsabilité, autonomie sur le portefeuille apporté, moyens humains et techniques, rattachement hiérarchique.
Ce qui n'est pas écrit sera défini par l'acquéreur, unilatéralement, au premier désaccord.
Le test : si l'organigramme change six mois après le closing, que reste-t-il de ce qui avait été promis ?
C'est le point central.
Si le cédant est révoqué ou licencié avant le terme, l'earn-out reste-t-il dû ?
Les clauses de bon et de mauvais sortant doivent définir précisément les hypothèses : démission, révocation sans faute, faute grave, incapacité, décès.
Sans cette définition, la rupture devient un mode de réduction du prix. L'acquéreur n'a même pas besoin d'en avoir l'intention au départ.
Lorsque le cédant réinvestit une partie du prix dans la structure acquéreuse, il devient actionnaire minoritaire d'un ensemble dont il ne maîtrise ni la stratégie ni le calendrier de liquidité.
Trois stipulations déterminent alors s'il sortira un jour dans des conditions acceptables : les promesses croisées d'achat et de vente, la formule de valorisation retenue, le calendrier de la fenêtre de sortie.
Une formule fondée sur les comptes consolidés du groupe expose à des événements étrangers à la performance du cabinet apporté.
Calée sur la fin des fonctions plutôt que sur la date de cession, elle immobilise le cédant bien plus longtemps qu'il ne l'imagine.
Trois ans de présence suivis de deux ans de non-concurrence font cinq ans.
Pour un dirigeant de cinquante-cinq ans qui n'entendait pas cesser toute activité, l'écart entre les deux rédactions se compte en années de vie professionnelle.
Les fautes commises après la cession relèvent de l'assurance de responsabilité civile professionnelle de la structure acquéreuse, non de l'ancien contrat du cabinet cédé.
L'étendue de cette couverture, son plafond et ses exclusions méritent d'être vérifiés, puisque c'est elle qui protège désormais le cédant à titre personnel.
La question se double d'une autre, plus délicate : qui déclare le sinistre et qui décide de la stratégie de défense, lorsque la réclamation vise un conseil délivré par le cédant mais engage la société du groupe ?
Un conseiller intégré à un groupe subit une politique produit qu'il n'a pas définie.
Il demeure pourtant personnellement débiteur du devoir de conseil envers ses clients et la déclaration d'adéquation porte sa signature.
Cette dissociation entre la contrainte commerciale et la responsabilité individuelle doit être traitée dans le contrat. Elle ne doit pas être découverte à l'occasion d'une réclamation.
Une clause préservant la faculté de ne pas recommander un support jugé inadapté, sans conséquence sur la rémunération variable, n'est pas un caprice. C'est la condition d'un exercice conforme.
Ces trois éléments forment un seul équilibre. Les traiter séparément revient à céder sur l'un en croyant préserver l'autre.
Un simple paragraphe suffit à ce stade, à condition qu'il nomme le périmètre, l'autonomie et la durée.
Avant la signature, pas après la première réclamation.
Le prix affiché n'est pas le prix perçu.
Pour le cédant qui reste, la variable déterminante n'est pas le multiple. C'est la qualité de ses conditions d'exercice pendant les années où se joue le complément de prix.
Dans le doute, l'écrit reste la meilleure protection.
Le plus souvent deux à cinq ans, selon la part du prix indexée sur la rétention du portefeuille. La durée se négocie comme le reste.
Cela dépend entièrement des clauses de bon et de mauvais sortant. En leur absence, le cédant se retrouve démuni face à une rupture décidée par l'acquéreur.
Les deux se rencontrent. Le mandat offre plus de liberté d'organisation, le contrat de travail plus de protection contre la rupture. Le choix dépend de la durée envisagée et du niveau de responsabilité confié.
Oui. L'intégration dans une structure ne transfère pas le devoir de conseil, qui demeure attaché au professionnel qui délivre la recommandation.
Le cabinet accompagne des conseillers en gestion de patrimoine cédants, y compris ceux qui demeurent dans la structure acquéreuse après l'opération : définition des fonctions, nature du lien avec le nouveau groupe, rémunération, autonomie sur le portefeuille et conditions de sortie.
À lire également : le passif de conseil et la durée de la garantie, ainsi que assurance, conventions de distribution et données clients.
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Sources et références
